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CIO关注:六西格玛 后ERP时代的商战利器2  

2009-04-03 15:38:09|  分类: 行业资讯 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      续.....

  当你把行驶了5万公里的汽车检修后,更换机油,然后开上高速公路,轻踏油门,你就会感到汽车仿佛增加了100马力。成功实施六西格玛后的企业就是这种感觉。

  企业应用ERP以后,如何利用ERP系统中的数据进行分析、预测,是重中之重,要从定性分析向定量分析转变。对于那些成熟企业,它们在后ERP时代,面对产品质量的精益需求,面对降低成本和加速创新、增长收益的双重压力,面对市场的快速反应的需求,要从优秀做到卓越,导入实施六西格玛是条不错的途径。

  六西格玛,实际上是要企业实现在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点,企业必须已建立如ISO9000的质量管理体系,保证规范的流程运作和规范的企业数据的采集积累;有目标管理体系、绩效管理体系,做到企业结果目标及过程指标的量化分解和管理;还要有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统的建设,才能做到一切用数据说话。

  六西格玛是一剂灵丹妙药。但这剂灵丹并不是谁都能吃的,也不是随便能吃的。

  它是个系统的工程,需要整个企业上上下下、角角落落的参与;它是一个耗时相当长的工程,动辄需要8年、10年的时间来完成。它是一剂猛药,对于底子好的,喝了就会康复且更强,对于底子差的病人,强行喝下很可能会让其一命呜呼!

  那什么样的企业才适合导入六西格玛?该如何导入实施六西格玛?又有什么经验和教训值得后来者学习呢?

  

  企业必须在具备一定的必要条件后,选择最佳时机导入六西格玛管理。企业可以从七个方面来自我评估来考量是否已达到导入六西格玛的最佳时机。

  追求卓越的源动力

  企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力,否则必然形神不合。

  通用电气GE要成为全球商界最了不起的公司,中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强,这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。

 

中长期发展战略是基础

  也许当前组织还处在基础的、原始资本积累阶段,战略主题不是管理,那么这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中,需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时,才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。

  青春期至官僚早期导入

  美国管理学家伊查克·爱迪思博士将企业生命周期划分为三个阶段,成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期;成熟阶段包括盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据其理论,在青春期,企业开始快速、高速发展,企业规模不断壮大,流程变复杂,对规范化管理的要求更高;而到稳定期时,企业又容易自我满足,表现出贵族的优越感,不愿变革、墨守成规的现象会逐渐显现,企业缺乏变革的内在动力。因此,从青春期到官僚早期的各个阶段,都适于导入六西格玛管理,只是不同阶段所面临的挑战会不同。

  高层管理者的重视

  有时候,企业高层管理者的主要精力不只是放在企业内部的管理上。只有高层管理者对提升企业的管理重视,才可能决策导入六西格玛管理,特别是高层管理者对六西格玛管理的支持与承诺恰恰是导入六西格玛管理成功的最关键要素。

  客户意识

  六西格玛管理六大原则的第一个原则是顾客决定我们的标准。一切问题是始于顾客需求,终于顾客满意,即以顾客的要求为标准规格,来满足顾客的要求,真正体现一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。若企业的客户意识不够强的话,当导入六西格玛管理时,首先会在理念上发生冲突,将影响六西格玛管理的推进。

  有数据支持

  六西格玛管理是从优秀到卓越的管理,是在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点,企业必须已建立ISO 9000的质量管理体系、目标管理体系、绩效管理体系,还有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统,才能做到一切用数据说话。

  愿意投入人才培养

六西格玛管理的特点是学以致用,它强调学习与实践的紧密结合,要求学员把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于分析、解决组织的实际问题中。最后用项目改进成果证明自己达到黑带和绿带素质水平和认证资格。因此,黑带、绿带培训师在这个过程中,不仅学到了先进的理念、方法、工具,更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。愿意为人才培养做投入的企业才可能得到六西格玛的回报。

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