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摩托罗拉的六西格玛故事  

2014-03-06 11:42:32|  分类: 管理故事 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  摩托罗拉的质量改进之路充满艰辛:持续受到来自竞争市场的打击。一家日本公司 从摩托罗拉手中购走摩托罗拉在美国的一家电视机制造厂后,迅速采取行动,给工厂的运 作模式带来了极大的变化。在这家日本公司的管理下,工厂生产的电视机的缺陷率只有 原来摩托罗拉管理下的1/20。 20世纪70年代末和80年代初,公司参与反不正当竞争运 动.想通过政策保护来面对竞争压力.最后,甚至连摩托罗拉自己的首席执行官都不得不 承认“我们的质量在衰退”(Main, 1994),于是摩托罗拉决定认真地采取质量战略.摩托 罗拉当时的首席执行官Bob Galvin开始着手公司的质量改进之路,最终他在摩托罗拉质 量改进中取得的巨大成就,成为了企业的象征。
摩托罗拉的六西格玛故事 - 天行健企业管理顾问 - 天行健企业管理顾问
 
  今天的摩托罗拉是世界性的质量领袖。为了实现它的质量目标和完全顾客满意的目 标。摩托罗拉全力以赴着手若干运作上的改进创意。这些内容中的第一条就是“六西格玛 质量”,即对期望结果变差的统计度量。具体地说,六西格玛的目标就是产品和顾客服务 的缺陷率应低于100万分之3.4,在制造业中,为了提供统一、一致的最终成品,要求采 用“稳健性设计”,使组成成品的各个零件的变差足够小。摩托罗拉雇员纪录每道工序中 出现的缺陷,统计技术是每个雇员所不可或缺的工作手段.

  缩短“总循环周期”--从顾客向摩托罗拉发出订单到产品交到顾客手中的时间-- 是质量改进的另一个重点。事实上,在新产品的生产过程中,摩托罗拉计划将循环周期缩 短得更多;在产品刚刚有构思的时候就开始对其循环周期计时。这些都要求对整个系统 进行检验,包括设计、制造、营销和管理。

  摩托罗拉管理层证明它在许多方面都是坚持以质量为首,包括召开最高层会议来检 查整个公司中质量项目实施结果。事实上,质量改进涉及到整个公司的各个层次。普通 雇员通过摩托罗拉参与性管理项目((PMP)直接为质最改进作出贡献,这一由相同领域的 雇员或为实现特定目的而召集来的雇员组成的摩托罗拉参与性管理项目团队.经常聚会以评估为满足质量目标所取得的进展,确定新的改进方向,解决出现的问题。对团队建议所带来的成本节约进行分配,以作为高质量工作的奖励。

  为了保证雇员掌握实现公司目标所必须具备的相关技能,在1983年到1987年间摩托罗拉在职工教育上的花费超过1.7亿美元。在公司提供的雇员培训中,40%都用于质量培训,从质量改进的一般性原理到生产制造的设计。

  摩托罗拉消楚其产品质量必须达到怎样的水平才能超过它的竞争者。公司的每个主 要分支机构和部门都要实施水平对比,对竞争对手产品的各个方面加以分析,以全面评估对手的生产能力、产品可靠性、生产成本和业绩。摩托罗拉将自己的产品标准与近125个 竞争对手的产品进行比较,证实摩托罗拉的许多产品都是同类产品中的佼佼者.

  摩托罗拉承认自己犯了一些错误,其中最严重的错误之一是从公司的最基层开始进 行质量改进的培训。由于没有进行补习性的知识教育,很多员工都无法理解质量改进中 所需要的统计过程控制和其他的技术,也无法向没有参加培训的上级老板求助。即使是 那些对概念完全理解的员工,在不接受新理论的工作场所也不能够将学到的理论加以应 用.摩托罗拉的培训教育主管估计,这种从基层开始的培训方式使得摩托罗拉浪费了约 700万美元。认识到存在的错误,公司成立了“摩托罗拉大学”,对数以千计的摩托罗拉高 层管理人员进行培训)II. Bob Galvin自己也参加培训11。截至1992年,公司每年用于培训的费用高达1. 1亿美元。

  这些措施带来了实质性的效果.摩托罗拉已经既能够生产单个的、也能够生产批量为10000。台的呼机和手机了.通过大量定制服务,工厂现在能够在接到定制要求的几分钟 内精确地填写订单。公司在呼机、手机、移动通信等重要的高技术产业起主导作用,并成为许多其他产业中的重要力量,这些成果在很大程度上都应归功于六西格玛项目的实施。
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